Ира Татаринова, Flowwow

В компании я уже шесть лет. Отвечаю за SMM, инфлюенс и маркетинговые команды — в целом за бренд-стратегию и бренд-метрики.

Мы работаем и с B2B-, и с B2C-сегментами. В России я сфокусирована на B2C, а в глобальном направлении — на обоих.

Команды у нас компактные: в инфлюенсе и SMM — по три человека. Все работают довольно давно, поэтому у нас высокий уровень самостоятельности. Я уже не помню, когда в последний раз согласовывала контент-планы или отдельные рубрики — команда сама придумывает, делает и выпускает контент.

Я остаюсь на верхнем уровне: согласовываю квартальные планы, смотрю на метрики и результаты. Моя задача как бренд-директора — собрать сильных лидов, задать направление и не участвовать в операционке.

Из-за того, что мы давно не только про цветы, но и про подарки, аудитория стала шире. Сейчас это и мужчины, и женщины примерно в равной пропорции. При этом важно, что женщины у нас дарят цветы не реже, а зачастую даже чаще мужчин.

В среднем это люди 25–35 лет, жители крупных городов с доходом выше среднего —: всё-таки продукт не первой необходимости.

Сегментируем аудиторию, в частности по платформам:

• «ВКонтакте» — более взрослая аудитория и чаще из регионов;
• «Телеграм» — более молодая аудитория;
• TikTok — зумеры и альфа;
• Instagram * — сбалансированная аудитория.

*Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в РФ.

Мы опираемся на общую статистику площадок и под неё адаптируем контент. Где-то его дублируем. Например, шортсы — это во многом перезалив рилсов. Отдельной стратегии под них нет, но платформа даёт дополнительный охват и даже продажи.

При этом для ключевых каналов — Instagram, «Телеграма», «Дзена», «ВКонтакте» и TikTok — у нас есть отдельные стратегии и контент-планы. Мы даже тестировали «Одноклассников», но они не дали нужного результата.

Плюс у нас есть разделение на уровне маркетинга: отдельные стратегии для регионов и для столиц — с учётом разницы в доходах, потребностях и ритме жизни.

Отдельно запускаем категорийные флайты. Например, сейчас развиваем направление с клубникой в шоколаде. Это продукт без привязки к инфоповоду, его можно купить в любой момент.

Наша контент-стратегия напрямую связана с бизнес-стратегией, поэтому ключевая задача — выход на целевые бизнес-показатели. Контент только ради охватов нам не подходит. Даже если материал становится вирусным, без понятной связи с бизнес-результатами (будь то приток релевантной аудитории или влияние на ключевые метрики), мы не рассматриваем это как успешный кейс. Особенно чётко это видно в работе с блогерами, где такую связь проще отследить.

Вторая группа метрик — охват и вовлечённость. Охват — часть медийной стратегии, и в соцсетях он для нас важен. Если внешние каналы — например, сторонние площадки — не дают близкого контакта с аудиторией, то в собственных соцсетях этот контакт как раз выстраивается.

Вовлечённость — ключевой триггер в соцсетях, и мы стараемся держать её на высоте. Конечно, бывают просадки, например, из-за партнёрских конкурсов, когда часть аудитории отписывается после завершения. Но мы это закладываем.

При этом контент для нас — это не только самостоятельный инструмент, но и усилитель других каналов. Он работает на партнёрский маркетинг, спецпроекты, продукты. Например, наш проект «Маркет»: мы привлекаем блогеров к созданию контента и ведём отдельные соцсети площадки.

В итоге контент у нас выполняет две роли: с одной стороны — отдельный канал бренд- и перформанс-маркетинга, а с другой — инструмент, который усиливает остальные направления.

В первую очередь контент — это наша презентация вовне. «Телеграм» — это ключевой брендовый канал, через который понятно, кто мы и какие смыслы транслируем. 

У нас есть собственная база креаторов, и весь процесс — от отбора до публикации — мы держим внутри команды. В отдельных случаях делегируем верх воронки, например подбор креаторов.

Мы растём за счёт постоянных экспериментов: регулярно тестируем новые инструменты, форматы и площадки. Заранее невозможно предсказать, что сработает —: у нас было много кейсов, где результат приходил из неожиданных источников.

При этом даже в сильных каналах мы не уходим в прямую продажу. «Телеграм», например, даёт выручку, но мы не устраиваем там марафон скидок. Для нас это скорее медиа: продающие посты всегда чередуются с контентом на вовлечение и диалог с аудиторией.

Рубрик много: продуктовые посты, нативные рассказы про фичи, контент с командой, голосования, вдохновляющие подборки, регулярные форматы вроде календарей. Вся стратегия выстроена так, чтобы сохранялся баланс между продажами и вовлечением. Если убрать продажи, то базовые метрики остаются.

У нас есть сезонные всплески коммуникации, например в пиковые периоды вроде 14 Февраля и 8 Марта. Но в целом мы ведём её непрерывно в течение всего года.

Больше 45% заказов связано с личными событиями —: днями рождения, годовщинами. Плюс мы отдельно развиваем сценарий «Порадовать себя». Это часть бренд-стратегии: формировать культуру внимания и заботы о близких круглый год.

Если говорить про коммуникацию, у нас есть чёткая бренд-платформа с миссией и эмоциональными посылами. Дальше это раскладывается в коммуникационную стратегию и конкретные кампании.

Например, в прошлом году основной посыл был про радость — про то, что с нами легко радовать друг друга. В этом году — про любовь.

При этом в контенте всегда есть два слоя: эмоциональный и рациональный. Эмоциональный — это смыслы и посылы, а рациональный — УТП из перформанса, например из скидки на первый заказ или быстрой доставки.

Сложность в том, что контент-маркетинг менее прозрачен, чем перформанс. Мы смотрим на верхнеуровневые метрики: скачивания, активации промокодов, переходы, выручку по ссылкам. Но дальше начинается более тонкая работа.

Если рилс «залетел», значит, он попал в аудиторию, но мы не знаем, сколько людей с него купили. То же самое с «Телеграмом»: есть рубрики, которые дают охваты и вовлечённость, например, кружочки от сотрудников с виш-листами или личными историями. Но прямую конверсию там посчитать невозможно.

Первый и один из самых сильных форматов — реальные истории клиентов. Наш продукт часто связан с заказами для близких, которые находятся в других городах. Мы собирали такие истории через соцсети, давали участникам промокоды, а лучшие оформляли в отдельные посты — с фотографиями и личными рассказами.

При этом такие кейсы работают не только на маркетинг, но и внутри команды. Даже сотрудники, не связанные с контентом, начинают лучше понимать ценность продукта —, и это дополнительно мотивирует.

Второй важный блок — работа с креаторами. Иногда есть конкретная задача — рассказать про событие или продукт, а иногда мы даём только общее направление, не составляя бриф. И во втором случае результат часто получается сильнее.

С блогерами тоже работаем без конкретных сценариев. Присылаем только небольшой бриф, а креатор уже сам решает, как расскажет о продукте. Из основных требований — дать ссылку или промокод.

Если обобщить, все сильные кейсы объединяет одно — живые эмоции и отсутствие искусственности. Контент работает, когда он не выглядит постановочным.

У нас есть регулярный трендвотчинг: мы смотрим, что происходит на рынке — не только в России, но и на Западе, потому что многие тренды приходят оттуда. 

Плюс мы системно работаем с насмотренностью команды: компания проводит обучение, мы разбираем сильные кейсы и смотрим, как их можно адаптировать под себя.

Вторая важная вещь — это внутренняя культура идей. У нас любой человек в компании может предложить идею, и она будет рассмотрена. Для этого есть отдельные каналы и чаты, куда сотрудники скидывают всё, что находят или придумывают.

Идея может прийти из любого отдела — и пойти в работу. Та же логика и на уровне руководителей — мы делимся наблюдениями и вместе решаем, применимо это к нам или нет.

В целом дефицита идей нет. Скорее, задача в том, чтобы выбрать, что запускать.

Дальше — фильтр по результату. Если формат работает хотя бы на одну из наших целей, то мы его оставляем. Например, пост может не давать продаж, но давать хорошую вовлечённость. Для нас это всё равно результат. В таком случае мы дорабатываем подачу: можем изменить блок с товарами или ссылки, чтобы они не мешали восприятию, и продолжаем использовать формат.

Если же формат не работает ни на одну метрику — ни на продажи, ни на охваты, ни на вовлечённость, — мы его закрываем. В этом смысле у нас довольно жёсткий подход: любой контент должен работать на бизнес-задачи.

К 2024 году мы поняли, что переросли визуал, с которым работали на тот момент. Поэтому решились на ребрендинг. 

В рамках него мы почти год работали с агентством над визуалом. Довольно много тестировали, перебирали подходы, спорили, пока не нашли решение, которое откликнулось у всей команды.

Сейчас есть понятная система. Но остаются нюансы. Например, на мой взгляд, визуал получился немного женским (много розовых оттенков), и это влияет на восприятие.

Поэтому сейчас мы двигаемся в сторону более универсального, унисекс-формата. При этом важно не потерять текущую аудиторию — девушек, которые активно с нами взаимодействуют.

У нас нет гипотез, которые живут отдельно от маркетинговой стратегии. Есть единая система, от которой идут все направления —: контент, инфлюенс и остальные каналы.

Любые тесты всегда нами масштабируются. Например, если пробуем новый офер с ограниченным сроком действия, то он не остаётся только в контенте, а появляется везде: в SMM, пушах и других каналах.

Из текущих направлений — усиливаем работу с мужской аудиторией, потому что, как я уже сказала, увидели перекос.

Параллельно продолжаем тестировать новые площадки и инструменты. Например, запустили канал в MAX и работу со стримерами в инфлюенсе.

Да, используем, но аккуратно. В первую очередь как инструмент оптимизации затрат, в частности в производстве креативов. Например, применяем генерацию для визуалов, товаров, отдельных баннеров.

При этом всегда делаем A/B-тесты и сравниваем с живым контентом. Пока не было кейсов, где ИИ давал бы существенно лучший результат.

Такие эксперименты выносим в отдельные аккаунты, а в основных каналах используем ИИ ограниченно. Это связано с позицией бренда: мы про реальные эмоции, отношения и живые истории, и не везде уместен сгенерированный контент. 

При этом мы не игнорируем технологии: всё новое тестируем, но не заигрываемся и принимаем решения на основе результатов.